integrantes

integrantes 

castor miguel rivera enriquez

leidher alexander mundo colorado

Erick alfonso diaz de la rosa

mario ivan olivos guizar

jorge fernandez ramirez

2.7 SEIS SIGMA

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente

Principios de seis sigma.

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009)
4. Acreditación
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

• 1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

• 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

• 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

• 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

• 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

• 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

2.6. LOTE ECONÓMICO – KANBAN – MRP – ERP; SU RELACIÓN, USO Y EVOLUCIÓN EN LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS Y ACTIVIDADES DENTRO DEL SISTEMA DE MANUFACTURA

KANBAN

Se define como “Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente”. Kanban significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante que medios y como transportarlo. 

Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

Kanban se enfoca a (en producción): 

Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Y en movimiento de materiales.
Eliminación de sobreproducción. Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás. Se facilita el control de material.

Kanban se implementa en cuatro fases: 

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. 

Fase 2: Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción. 

Fase 3: Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área. 

Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:

 a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

b) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente. 

Reglas de Kanban: 

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
Regla 2: Los procesos subsecuentes requeriran solo lo que es necesario.
Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente. 

Regla 4: Balancear la producción. 

Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones. 

Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso. 

EL MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales).

La planificación de los materiales o MRP es un Sistema de Planificación y Administración, usualmente asociada con un software basado en la planeación de la producción y el sistema de control de inventarios usado para los procesos de manufactura gerencial.

Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento requerido para cumplir con las órdenes de los clientes. El proceso de MRP genera una lista de órdenes de compra sugeridas, un reporte de riesgos de material. Programa las adquisiciones a proveedores en función de laproducción programada.

Es un sistema que intenta dar a conocer simultáneamente tres objetivos: 

Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.

• Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.
• Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Producción. Traducción en órdenes concretas de compra y fabricación para cada uno de los productos que intervienen en el proceso productivo y de las demandas externas de productos finales.

• Disminuir inventarios.
• Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
• Determinar obligaciones realistas.
• Incrementar la eficiencia.
• Proveer alerta temprana.
• Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones

• Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción son repartidos a los clientes.
• Mantener el mínimo nivel de inventario.
• Planear actividades de:
• Fabricación.
• Entregas.
• Compras.
• Las principales entradas de información son: 1 Programa Maestro de Producción (PMP o MPS) 2 Inventarios 3 Lista de Materiales (BOM)

EL ERP (planificación de recursos empresariales).

Los sistemas ERP están diseñados para incrementar la eficiencia en las operaciones de la compañía que lo utilice, además tiene la capacidad de adaptarse a las necesidades particulares de cada negocio y si se aprovecha al máximo el trabajo de consultoría durante la implantación permite mejorar los procesos actuales de trabajo. Si el cliente desea organizarse mejor estos sistemas son un aliado excelente ya que le permite aumentar la productividad de la compañía en forma considerable.

Es una forma de utilizar la información a través de toda la organización en áreas claves como fabricación, compras, administración de inventario y cadena de suministros, control financiero, administración de recursos humanos, logística y distribución, ventas, marketing y administración de relaciones con clientes.

Con un sistema integrado las barreras de información entre los diferentes sistemas y departamentos desaparecen. Toda la empresa, sus sistemas y procesos, pueden reunirse para beneficiar a toda la organización. Muchas son las empresas que están iniciando su primer contacto con los modernos sistemas de información ante la necesidad de mantenerse competitivas.

Los sistemas ERP están diseñados para incrementar la eficiencia en las operaciones de la compañía que lo utilice, además tiene la capacidad de adaptarse a las necesidades particulares de cada negocio y si se aprovecha al máximo el trabajo de consultoría durante la implantación permite mejorar los procesos actuales de trabajo. Si el cliente desea organizarse mejor estos sistemas son un aliado excelente ya que le permite aumentar la productividad de la compañía en forma considerable.

¿Por qué utilizar un ERP?

Existen tres razones fundamentales por las cuales una empresa se interesa en implantar una solución ERP: aumentar su competitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su información.

Otros beneficios que ofrecen estos sistemas son:

• Integridad de los datos
• Confiabilidad en la información del Sistema
• Definición de un solo Flujo de Trabajo
• Definición de las Reglas del Negocio
• Sistema basado en Resultados
• Sistema para manejo de diferentes tipos de Industria
• Sistema con Tecnología de punta
• Mejoras en los servicios al cliente.
• Mejora en los tiempos de respuesta.
• Reducción de costos.
• Reducción de Inventarios.
• Reducción del costo de calidad.
• Permite una rápida adaptación a los cambios.

2.5 TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL).

El TPM es una filosofía de vida que se implemento originalmente en las empresas japonesas para afrontar la recesión económica que se estaba desarrollando en la década de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente.

 El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas.

En TPM se destacan seis grandes pérdidas: -Pérdida por avería en los equipos, pérdida debidas a preparaciones, pérdidas provocadas por tiempo de ciclo vacío y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, pérdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, pérdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una metodología TOP-DOWN, esta busca integrar todas las áreas de la empresa desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas.

TPM se puede mirar como una filosofía sobre mantenimiento de origen japonés que se ha difundido por todo el mundo gracias a su gran éxito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.

En la implementación de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el compromiso por parte de toda la organización, la adaptación de las personas para los cambios que traerán mejoras en la producción, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfacción del cliente, los empleados, la seguridad, 

El TPM se sustenta en la gente y sus pilares básicos son los siguientes:

Los ocho pilares de TPM:

• Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raíz y con previa planificación para saber cuál es la meta y en cuanto tiempo se logra.

El pilar del TPM de Mejoras Enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecución de acciones de mejora.

Estas actividades están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún equipo; detectando acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para su eliminación.

• Mantenimiento autónomo: Está enfocado al operario ya que es el que más interactúa con el equipo, propone alargar la vida útil de la maquina o línea de producción.

El Mantenimiento Autónomo está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

El mantenimiento autónomo puede prevenir:

Contaminación por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en la manipulación

• Mantenimiento planeado: Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.

Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reducción espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos

• Control inicial: Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y procesos nuevos.

Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de adquisición para que su mantenimiento sea el mínimo.

Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean: Fiables Fáciles de mantener Fáciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de problemas correcto desde el principio)

• Mantenimiento de la calidad: enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen.

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.

El Mantenimiento de Calidad se basa en:

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial.

• Entrenamiento: Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno.

El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen.

Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su área de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formación sistemática del personal.

• TPM en oficinas: Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papelerías, órdenes, etc.).

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.

• Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.

La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.

Los principales objetivos son:

• Cero accidentes.
• Cero contaminaciones.

sistemas de manufactura

2.4. MEJORA CONTINUA (KAIZEN, 5/9 S`S, SPC, POKA YOKE, SMED)

    KAIZEN.

Estamos desenvolviéndonos en escenarios en donde la competitividad cada vez se torna dinámica, agresiva, demandando la actuación de una gerencia que garantice el logro de la calidad y productividad, que hoy más que nunca no pueden ser descuidadas.

De aquí, la importancia de saber aprovechar bien las oportunidades que se están dando, como también saber enfrentar las amenazas sin ningún temor, apoyándose para su logro de estrategias, herramientas administrativas que beneficien la producción, y aseguren el éxito empresarial. En este caso nos referiremos al Kaizen, cambio para mejorar o mejoramiento continúo, de utilizarlo adecuadamente los resultados serán muy positivos en beneficios de la empresa y de los miembros que la integran. 

El Kaizen hace al negocio más competitivo y lucrativo. No nos extrañe que durante los últimos 30 años, la administración japonesa haya seguido la política de mejoramientos constantes sin llamarlo oficialmente kaizen. la estrategia de kaizen se esfuerza por dar atención integra tanto al proceso como al resultado, es el esfuerzo lo que cuenta cuando do hablamos del mejoramiento del proceso y en consecuencia la administración debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administración, justamente, éste reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento por resultados, recuerda Marco A. Franco, que el término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de producción. Se practica en piso con la gente de piso coordinada por un facilitador. 

El objetivo de la actitud KAIZEN es el mejoramiento continuo en base a pequeños y constantes cambios, mediante la eliminación, reducción o cambio de las cosas, sistemas, medidas, etc.; que impiden un adecuado desempeño de nuestras actividades.
En el marco empresarial, se traduce a que todos los miembros de una organización están comprometidos con la revisión constante de los procesos y la mejora permanente.

El método Kaizen “mejora continua” surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, en cuyas circunstancias Japón se encontraba en la necesidad imperiosa de reconstruir su economía devastada, ya que su industria atravesaba serios problemas debido a la falta de inversión, materias primas entre otros; así como por la baja moral de sus trabajadores por el poco estímulo. Este procedimiento fue implantado por los japonenses con asesoría de importantes consultores. 

LAS 5 "S"

Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. 

El objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organización. 

Las 5S se han aplicado en diversos países con notable éxito y son las iníciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología:

1. Seiri - organización: consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.

2. Seiton - orden: consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que resulte fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

3. Seiso - limpieza: consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.

4. S e i k e t s u - control visual: consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

5. S h i t s u k e - disciplina y hábito: consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Las tres primeras fases - ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA - son operativas.

La cuarta fase - CONTROL VISUAL - ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores -Organización, Orden y Limpieza - mediante la estandarización de las prácticas.

La quinta y última fase - DISCIPLINA Y HÁBITO - permite adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en el trabajo diario. Las 5 fases se abordan sucesivamente.

LAS 9s´s SON:

Un sistema que contiene las 5 “s” más otras 4 “s”, que son para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las fases quedan completas, las 9 “s” están evocadas a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la empresa.

6. Shikari (Constancia).

Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia).

7. Shitsukoku (Compromiso).

Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes. 

 
8. Seishoo (Coordinación).

Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandamos y la hacemos más intensa.

Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos.

  

9. Seido (Estandarización).

Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.

Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.

Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptación de lo que está por venir.

EL SPC( Control Estadistico de Procesos).

Es un conjunto de técnicas orientadas a detectar variaciones en un proceso de producción y tomar las acciones correctivas oportunas a fin de conseguir una mejora en la calidad del producto obtenido. 

El uso del SPC tuvo su auge a principios de los años ochenta, especialmente en el sector del automóvil. 

Como consecuencia de esto, se puede afirmar que durante algunos años el SPC se convirtió en una moda que llevó a un uso abusivo del mismo, por lo que los resultados obtenidos no fueron siempre buenos.

Características. 

Utiliza poderosas herramientas estadísticas, que procesan instantáneamente la información recogida y alertan ante cualquier señal de anormalidad en el proceso, reduciendo la ocurrencia de desperdicio y tiempos improductivos en la fabricación.

Todos los parámetros de SPC son configurables, permitiendo así su adecuación a las características de cualquier tipo de producto y proceso de fabricación utilizados en la empresa, incluso para las formas de producción en serie o continúa. Incorpora herramientas de organización, clasificación y búsqueda, que proporcionan un acceso simple e inmediato a los datos en forma de planillas y gráficos, permitiendo evaluar críticamente el grado de adecuación de los procesos en relación al objetivo especificado.

¿Para qué sirve?

En la actualidad el SPC se aplica de forma más moderada, atendiendo a unas pocas consideraciones básicas:

 • El SPC debe implantarse en aquellos lugares en los que realmente sea posible efectuar actuaciones como consecuencia de la información obtenida.

• Se debe seleccionar un conjunto significativo de parámetros a controlar mediante SPC, lo más reducido posible, de forma que el seguimiento de este control sea factible con los recursos humanos de que se disponga. 

En resumen, el SPC no debe ser una herramienta burocrática que encarezca el proceso a cambio de suministrarnos una información inútil o que no se tenga capacidad de analizar, sino una ayuda eficaz que proporcione la información justa para agilizar la toma de decisiones. 

El SPC contribuye a la reducción de costos de las organizaciones debido a que se enfoca en la minimización de la variación. Los temas que entre otros, se explican en el seminario son: los conceptos de la variación, control, sobre ajuste y capacidad; causas especiales y comunes; prevención contra detección; estudios R & R; las medidas de tendencia central; gráficas de variables X-R, X-s; gráficas de atributos p, np, u, c; gráficas de pre control; reglas para determinar control estadístico y su interpretación y SPC para corridas cortas.

 Ventajas Principales.

1. Permite “preparar el terreno” para la posterior introducción de datos, de forma que las personas que tomarán los datos diariamente sólo se deban preocupar de realizar la medida y comprobar los resultados para ver si todo sigue bien o se produce algún aviso. 

2. Diferencia claramente responsabilidades, entre el operario o inspector volante que efectúa el muestreo y la persona que fija los parámetros (límites, tolerancias,...) que marcan la validez o no de los datos tomados. Para delimitar mejor esta diferencia de funciones, el programa permite activar un sistema de claves que garantice que los parámetros del proceso sólo serán modificados por personas autorizadas

POKA YOKE.

Un poka-yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores) es un dispositivo diseñado cuidadosamente con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto (baka-yoke en japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:

•  Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.

• Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:

1.   un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y
2. un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Ventajas del Poka-Yoke:

• Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos.
• El operario puede centrarse en operaciones que añaden valor, en lugar de dedicar esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos.
• Implantar un poka-yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de sobre controles posteriores.
• Se caracterizan por ser simples y económicos.

El poka-yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus funciones. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que reaccione o se sirva del dispositivo anti error, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).

sistema de manufactura

2.3 TOPS (8D´S, FMEA, HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS Y DE PROCESO)

Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales.
Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren resolver exitosamente los problemas.

El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem Solving" (al español Resolución de problemas con enfoque en equipo). A final de los años 90 Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estándar actual en Ford y en muchas otras compañías del sector del automóvil.

Las 8D disciplinas son:

Disciplina 1: Construir el equipo

Reúna un pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegúrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinación para trabajar en pos de un objetivo común.

Disciplina 2: Describir el problema

¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? Cuánto más clara la descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y cuantificar lo más posible.

Disciplina 3: Implementar una solución provisoria

¿Qué tipo de “curita” puede usar hasta saber qué es lo que realmente está causando el problema? Implemente una solución provisoria y monitoree el impacto para asegurarse que las cosas no empeoran.

Disciplina 4: Eliminar la causa raíz

Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente sólo unas pocas “culpables”. La clave es descubrir cuál o cuáles. Es importante utilizar herramientas estadísticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo más objetivos posible.

Disciplina 5: Verificar la acción correctiva

Ahora ya sabe qué está causando el problema. ¿Qué hará para arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos no deseados. Si es así, ¿hay correcciones complementarias que los eliminan?

Disciplina 6: Implemente una solución permanente

Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo.

Disciplina 7: Evitar que el problema se repita

Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicación, etc.

Disciplina 8: Celebrar el éxito

El equipo es quien logró el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el éxito al resto de la organización y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras áreas de la organización. (Esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda…)

FMEA

Hay varios tipos de FMEA, algunos se utilizan mucho más a menudo que otros. FMEA debe ser hecho siempre que las faltas signifiquen daño o lesión potencial al usuario del artículo del extremo que es diseñado.

Los tipos de FMEA son:

• Sistema: focos en funciones globales del sistema

• Diseño: focos en componentes y subsistemas

• Proceso: focos en procesos de la fabricación y de asambleas

• Servicio: focos en funciones del servicio

• Software: focos en funciones del software

Ventajas

FMEA se diseña para asistir al ingeniero, mejora la calidad y la confiabilidad del diseño. Utilizar correctamente el FMEA proporciona al ingeniero varias ventajas. Entre otras, estas ventajas incluyen:

• Mejorar la confiabilidad y la calidad de producto/proceso

• Aumenta la satisfacción de cliente

• Identificación y eliminación temprana de los modos de fallo potenciales de producto/proceso

Herramientas para el control de procesos.

• Diagramas de Flujo

• Diagramas de Tiempo

• Diagramas de Control

• Hojas de Verificación

• Diagramas de Pareto e Histograma

• Diagramas de Causa y Efecto

• Diagramas de Dispersión

Diagrama de flujo.

Primero se debe determinar cómo funciona un proceso y qué se supone debe hacer. Las variaciones se reducen al eliminar inconsistencias dentro del proceso. La comprensión de la forma en que funciona un proceso también permite detectar y definir problemas obvios, hacer el proceso a prueba de fallas y mejorarlo, al eliminar pasos que no agregan valor.

Los diagramas de flujo se desarrollan mejor haciendo que las personas involucradas en el proceso, empleados, supervisores, gerentes y clientes, lo elaboren.

Diagrama de tiempo.

Los diagramas de tiempo muestran el desempeño y variación de un proceso o de alguna calidad o indicador de productividad a lo largo del tiempo.
Se puede utilizar para controlar factores como volumen de producción, costos e índices de satisfacción del cliente.

Los diagramas de tiempo resumen los datos de una manera gráfica, fácil de comprender e interpretar, identifican los cambios en el proceso y las tendencias en el tiempo, y muestran los efectos de acciones correctivas.

Pasos para su elaboración:

• Paso 1. Recolección de datos.

• Paso 2. Examinar el rango de datos.

• Paso 3. Trace los puntos de la gráfica y conéctelo

• Paso 4. Calcule el promedio de todos los datos trazados y dibuje la línea horizontal a través de ellos.

Grafica de control de procesos

Es una gráfica de tiempo a la que se le han agregado dos líneas horizontales, conocidas como límites de control, LCS, LCI.

Hoja de verificación.

La fase de determinación de hechos en solución de problemas para el control de procesos involucra algún tipo de recolección de datos.

• ¿Qué preguntas estamos tratando de contestar?

• ¿Qué tipo de datos necesitamos para responder la pregunta?

• ¿Dónde podemos encontrar estos datos?

• ¿Quién puede proporcionar los datos?

• ¿Cómo podemos recolectar los datos con mínimo esfuerzo y mínima probabilidad de error?

Determinación de problemas

• ¿Por qué?

• ¿De qué manera?

Histograma.
Representa gráficamente las variaciones en un conjunto dado de datos. Muestra la frecuencia o cantidad de observaciones con algún valor particular, o dentro de un grupo especificado.

Dan pistas sobre características de la población en original. De la que se tomó la muestra.

Diagrama de pareto.

Su principio es que la mayor parte de los efectos eran resultado de sólo unas cuantas causas. Se puede decir que es un histograma de datos, desde los de frecuencia más elevada hasta la más baja.

Diagrama causa-efecto.

Se basa en que las variaciones de los resultados de un proceso y otros problemas de calidad pueden incurrir por una diversidad de razones, como materias primas, máquinas, m quinas, métodos, personas y mediciones.

El objetivo es la resolución de problemas e identificar las causas de los mismos, a fin de poder corregirlos.

Diagrama de dispersión.

Son el componente gráfico del análisis de regresión. Aunque no es riguroso, a menudo indican relaciones importantes entre variables.
Típicamente, las variables en cuestión representan causas posibles y efectos obtenidos de Ishikawa.

HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS Y DE PROCESOS.

 La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados.

La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, los objetivos de la calidad tienen que ser consistentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse.

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: “La Calidad no se controla, se fabrica”.

HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS.

Kauru Ishikawa promulgó la utilización de siete herramientas básicas de la calidad:
 

• Diagramas de Pareto.
•  Diagramas de dispersión.
• Diagramas causa-efecto.
• Diagrama de flujo.
• Cartas o graficas de control.
• Histograma. 
•  Hoja de revisión.

  Nuevas 7 herramientas.

•  Diagrama de interrelación.
• Diagrama de árbol.
• Diagrama matriz.
• Matriz de análisis de datos.
• Carta del programa del proceso de decisión.
• Diagrama de flechas.
• Diagrama de afinidad.

sistema de manufactura

2.2. SISTEMAS DE CERTIFICACIÓN ISO

Antecedentes de las Normas de Calidad.

El aspecto formal de las normas de calidad inició con un documento hecho por el doctor Walter A. Shewhart en la Western Electric Corporation que envió a su jefe en mayo de 1924; en este, describía el método en que se basaban las llamadas cartas de control, con las que detectaban los defectos en líneas de producción antes de generarse.

Según diferentes autores en 1946 y otros en 1947, se fundó en Londres, Inglaterra, la International Organization for Standarization, (Organización Internacional para la Normalización), llamada por costumbre por sus siglas ISO. Se trata de una federación universal fundada para promover el desarrollo de las normas internacionales y actividades relacionadas que incluyen la valoración de conformidad para facilitar el intercambio de bienes y servicio a nivel mundial.

Fue en 1979, cuando la ISO estableció el ISO Technical Committee 176 (Comité Técnico 176, ISO TC/ 176). Tal comité tenía como tarea desarrollar la serie de normas ISO 9000, en esencia, adoptando la mayoría de los elementos de BS 5750. El ISO TC/ 176 realiza su labor por medio de grupos de trabajo (WG1, WG2, es decir, los WG) y subcomités (SC).

El 15 de marzo de 1987 el ISO TC/ 176 publica oficialmente la serie ISO 9000, que abarca en su primera edición.

NORMAS ISO

Son un conjunto de Normas editadas por organización internacional de estandarización para ser aplicadas en el desarrollo de la Gestión de la Calidad de una organización. Estas especifican todos los elementos que son requeridos para poder implementar un Sistema de Calidad.

Son genéricas y pueden ser aplicadas a todo tipo de organizaciones (industriales, comerciales, de servicios, educativas, etc.). Dentro de los estándares internacionales voluntarios elaborados por dicha organización encontramos: Familia ISO 9000, referidos a la gestión y aseguramiento de la calidad, y la Familia ISO 14000, sobre la gestión ambiental.

ISO  es la denominación con que se conoce a la organización internacional para la estandarización (IOS); sin embargo es un vocablo que proviene del griego "ISO" que significa igual.

Pasos para la certificación:

• Evaluación: Análisis del grado de cumplimiento (o apartamento) de los requisitos exigidos por las Normas.

• Planificación: Determinación de la Política de Calidad de la empresa, planificación de las actividades a desarrollar en las siguientes etapas.
• Elaboración de la Documentación del Sistema de la Calidad:   Preparación y/o modificación y emisión del Manual, de los Procedimientos y de los Planes de Calidad
• Implantación del Sistema de la Calidad: La organización comienza a operar dentro del marco de los documentos preparados en la etapa anterior.
• Monitoreo y Auditorias: Verificación de la correcta.

Implantación y funcionamiento del Sistema.

• Certificación: Auditoria efectuada por el Organismo de Certificación elegido. Obtención del correspondiente certificado.

• El costo de toda certificación por lo general suele ser costoso sin embargo Toda esta situación de la certificación no debe de ser vista por los empresarios como un gasto sino como una inversión ya que con las certificaciones ISO se obtienen grandes ventajas competitivas.

ESTRUCTURA DE ISO.

ISO en una federación mundial establecida para promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación; pertenecen a ella mas de 110 países. En México el cuerpo miembro es DGN (Dirección General de Normas); en Estados Unidos es ANSI (American National Standards Institute).
ISO desarrolla normas en todas las ramas industriales con excepción de aquellas relacionadas con la ingeniería eléctrica y electrónica. En estas ramas las normas son desarrolladas por la Comisión Electrotécnica Internacional [IEC].
Cada cuerpo miembro interesado en un tema o asunto, para el que un comité técnico haya sido establecido, tiene el derecho a ser representado en este comité. Los borradores de las normas internacionales ISO/DIS [Draft International Standard] se adoptan por los comités técnicos, y se circulan a los cuerpos miembro para que voten. La publicación de una norma internacional requiere la aprobación de, al menos, 75% de los cuerpos miembro en voto confirmado.

CUERPOS DE ACREDITAMIENTO O CERTIFICACION.

•   RAB (Consejo registrador de acreditamiento de Estados Unidos).
•    RvC (Raad voor Certificatie).
•   UKAS (United Kingdom Accreditation Service (Servicio de Acreditamiento  del Reino Unido).
•   UNICEI (Ente Nazionile Italiano di Unificazione).
•   JAB (Japan Accreditation Board).
•   BSI (British Standard Institute).
•    ISO (Organización Internacional para la Normalización).
•   IQA (Institute of Quality Assurance (Instituto de Aseguramiento de Calidad)

SISTEMA DE MANUFACTURA.

2.1. TDG (TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS), SU IMPACTO EN LA DETERMINACIÓN, DISEÑO Y USO DEL SISTEMA DE MANUFACTURA.

Introducción.

En determinadas ocasiones, como por ejemplo: mecanismos muy precisos, piezas de grandes dimensiones, etc., la especificación de tolerancias dimensionales puede no ser suficiente para asegurar un correcto montaje y funcionamiento de los mecanismos.

En el medio industrial se tiene como práctica común el uso de normas nacionales e internacionales de tolerancias y dimensionamiento geométrico, tales como la ANSI Y14.5-1982 y la ISO 1101, entre otras.

Estas tolerancias y dimensionamiento geométrico pueden ser descritas en términos sencillos como un medio de especificar la morfología o geometría de una parte de equipo o un dibujo de ingeniería. Con mayor detalle se pueden expresar y describir como un moderno lenguaje de dibujo que es el que utilizan los nuevos programas de computadora usados para diseño y dibujo como AUTOCADTM, CADKEYTM.

El control del tamaño y su limitación surge como la naturaleza de su significado, porque el diseñador establece razonablemente cada tamaño. La tolerancia para indicar un límite absoluto o una frontera, no pueda ser transgredida más allá por una característica.

CLASIFICACIÓN DE LAS TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS:

Entre las tolerancias geométricas hay que distinguir entre tolerancias de forma, de orientación, situación y oscilación.

Las tolerancias de forma limitan las desviaciones de un elemento geométrico simple a partir de su forma teórica perfecta.

Las tolerancias de orientación, situación y oscilación limitan las desviaciones relativas de orientación y / o situación entre dos o más elementos.

•   Tolerancias de forma
•   Rectitud
•   Planicidad
•   Redondez
•   Cilindricidad
•   Forma de una esfera
•   Forma de una superficie.
•   Tolerancias de orientación
•   Perpendicularidad
•   Paralelismo
•   Inclinación
•   Tolerancias de posición
•   Coaxialidad
•   Posición de una recta
•   Simetría de un plano.
•   Tolerancias de oscilación
•   Oscilación circular radial
•   Oscilación total radial.

SIMBOLOS PARA LA INDICACION DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS:

 La siguiente tabla presenta los símbolos utilizados para la indicación de las tolerancias geométricas según UNE 1121.

Esto sirve en determinadas ocasiones, como por ejemplo: mecanismos muy precisos, piezas de grandes dimensiones, etc., la especificación de tolerancias dimensionales puede no ser suficiente para asegurar un correcto montaje y funcionamiento de los mecanismos.

Una tolerancia dimensional aplicada a una medida ejerce algún grado de control sobre desviaciones geométricas, por ejemplo: la tolerancia dimensional tiene efecto sobre el paralelismo y la Planicidad. El uso de tolerancias geométricas evita la aparición en los dibujos de observaciones tales como “superficies planas y paralelas”.

RECTÁNGULO DE TOLERANCIA

La indicación de las tolerancias geométricas en los dibujos se realiza por medio de un rectángulo dividido en dos o más compartimentos, los cuáles contienen, de izquierda a derecha, la siguiente información:

• Símbolo de la característica a controlar.
•  Valor de la tolerancia expresada en las mismas unidades utilizadas para el acotado lineal. Este valor irá precedido por el símbolo ø si la zona de tolerancia es circular o cilíndrica.
• Letra identificativa del elemento o elementos de referencia, si los hay.

  

Importancia de las DTG en los procesos de producción

·         Mejora comunicaciones.

DTG puede proporcionar uniformidad en la especificación de dibujos y su interpretación, reduciendo discusiones, suposiciones o adivinanzas. Los departamentos de diseño, producción e inspección trabajan con el mismolenguaje.

·         Mejora el diseño del producto.

Porque proporciona al diseñador mejores herramientas para "que diga exactamente lo que quiere". Segundo, porque establece una filosofía en el dimensionado basada en la función en la fase del diseño de la pieza, llamada dimensionado funcional, que estudia la función en la fase del diseño y establece tolerancias de la pieza basado en sus necesidades funcionales.

·         Incrementa tolerancias para producción.

Hay dos maneras por las que las tolerancias se incrementan con el uso de DTG. Primero, bajo ciertas Condiciones DTG proporcionan tolerancias extras para la fabricación de las piezas, que permiten obtener ahorros en los costosde producción. Segundo, basado en el dimensionado funcional, las tolerancias se asignan a la pieza tomando en cuenta sus más grandes para fabricarla y se elimina la posibilidad de que el diseñador copie tolerancias de otros planos o asigne tolerancias demasiado cerradas cuando no hay alguna referencia para determinar tolerancias funcionales.

Desventajas

Sin embargo, hay algunos problemas con DTG. Uno es la carencia de centros de capacitación, debido a que hay pocas escuelas o Institutos que proporcionen este tipo de entrenamiento. Mucho del aprendizaje viene de personas que están suficientemente interesadas en leer artículos y libros para aprender por si solos. Otro problema es el gran número de malos ejemplos sobre DTG en algunos dibujos actuales. Hay literalmente miles de dibujos en la industria que tienen especificaciones sobre dimensiones incompletas o no interpretables, lo que hace muy difícil, aunque no imposible, corregir e interpretar apropiadamente a los dibujos con DTG.